Il 30 gennaio, presso l’Aula Magna Carassa-Dadda del Politecnico di Milano, si è tenuta la tavola rotonda su “La filiera della moda e il D.Lgs. n. 231/2001 – Il confronto”, un evento di grande interesse per tutta la galassia di operatori che orbita intorno alle Supply Chain, anche al di là delle specificità del sistema moda.
Il taglio dell’evento, organizzato dall’Osservatorio Nazionale D.Lgs. 231/2001 del CNDCEC (Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e Esperti Contabili) ed ospitato dalla Scuola di Direzione Aziendale del Politecnico di Milano, ha portato al centro dell’attenzione i temi della compliance nelle relazioni di filiera, ma ha anche inevitabilmente evidenziato i limiti e i rischi di una compliance esclusivamente formale. Nessun #modello231 può ridurre la responsabilità dell’azienda se è scritto solo sulla carta e non iscritto nei comportamenti operativi dell’azienda. Ed è un fatto che la responsabilità dell’impresa esorbita ormai gli stretti limiti della sua attività, includendo progressivamente quella dei fornitori appartenenti alla sua filiera, anche quando le rispettive relazioni non siano inquadrate come contratti d’appalto. È l’effetto combinato delle normative europee in materia di #sostenibilità e di quella nazionale in tema di responsabilità amministrativa delle società. Un percorso normativo non lineare, ma chiaramente indirizzato a collocare lo scopo di lucro dell’attività economica all’interno di una cornice di sostenibilità a tutto tondo: economica, sociale, ambientale e di governance.
Per chi si occupa professionalmente di rapporti di Supply Chain, gli “incidenti” che sono emersi negli ultimi anni per effetto delle indagini della Procura di Milano, prima sui #rider, poi sulla #logistica, ultimamente sulla #moda, sono semplicemente il segno che occorre cambiare approccio.
Cosa vuol dire? Per esempio, che l’esternalizzazione di risorse e funzioni può essere giustificata da benefici organizzativi, opportunità di differenziazione di clientela e miglioramento nell’utilizzo delle risorse, ma non da una pura e semplice finalità di sfruttamento, e deve tradursi in rapporti trasparenti e duraturi di clientela, che garantiscano alle nuove entità verso cui si esternalizza le risorse necessarie per strutturare un’attività sostenibile. In altre parole, non si fa #esternalizzazione solo per ottenere economie immediate per chi la pratica.
Ma anche al di fuori dei contesti di esternalizzazione, l’impresa committente è tenuta a conoscere i propri fornitori, deve accertarsi del loro rispetto delle norme imperative applicabili e dell’allineamento alle proprie pratiche ed ai valori che comunica al proprio mercato (#CSRD, #CSDDD). Tutto questo è possibile solo se le relazioni di fornitura strutturali vengono inquadrate in un orizzonte temporale di medio periodo, tale da consentire e sollecitare un investimento reciproco tra le parti, che induce integrazione logistica, operativa e digitale, con benefici reciproci.
È un approccio che si applica specificamente ai rapporti di #filiera, non generalizzabile a qualsiasi rapporto di fornitura più o meno occasionale o non avente ad oggetto beni e servizi essenziali per l’attività dell’impresa acquirente. L’interesse e la responsabilità del committente per la sostenibilità del proprio ecosistema di filiera, per la sua stabilità e le sue performances, non è che il riflesso della sua responsabilità verso i propri clienti per il prodotto o il servizio che gli fornisce, incorporando le componenti che acquista.
Nel caso specifico del #sistemamoda, poi, la pressione verso l’aggregazione dei fornitori per generare economie di scala, piuttosto che l’esternalizzazione di componenti di attività al medesimo scopo, è difficilmente compatibile con l’esaltazione della competenza artigianale, con la retorica dell’esclusività del made in Italy, con la rivendicazione di competenze e savoir faire distintivi.
Quello che vediamo immediatamente, soprattutto nei processi di esternalizzazione, è l’equazione: riduzione dei costi per il capofiliera = compressione dei margini per i fornitori. Di per sé questa formula è la sintesi di buona parte della storia del progresso industriale dell’ultimo secolo. Attività e processi interni vengono esternalizzati e si autonomizzano per generare economie di scala e di scopo, il cui risultato è una riduzione del costo unitario del prodotto finale al consumo, con conseguente ampliamento del mercato di sbocco. Viceversa, l’uso di questo meccanismo per massimizzare il profitto del capofiliera, in una logica a somma zero, è invece semplicemente una versione moderna del capitalismo predatorio.
C’è però un ulteriore aspetto della dimensione finanziaria che rileva anche nei processi tradizionali di ottimizzazione per generare economie di scala e di scopo: è il tema della #liquidità.
La disponibilità delle risorse finanziaria necessarie a far fronte agli impegni correnti è il presupposto fondamentale della sostenibilità di qualsiasi impresa, molto prima del suo equilibrio economico e reddituale. Da questo punto di vista, la disponibilità effettiva di soluzioni di #SupplyChainFinance a supporto dei fornitori appartenenti alla filiera può, a volte, rivelarsi uno strumento essenziale per garantire la sostenibilità della loro attività, soprattutto nei casi di elevata dipendenza dalla capofiliera, magari a causa di una marcata concentrazione dei ricavi sul cliente principale (o addirittura esclusivo).
Le soluzioni di Supply Chain Finance, nella loro varietà, sono gli strumenti principali per rispondere a questo genere di esigenze, in quanto hanno come finalità principale quella di generare liquidità per i fornitori e clienti, attraverso la combinazione tra la dilazione di pagamento commerciale e il credito offerto da una banca o un intermediario finanziario. A seconda di chi sia la controparte del credito offerto e il beneficiario della liquidità (fornitore o cliente), la soluzione prende la forma di uno specifico prodotto finanziario (#Factoring, #ReverseFactoring, #Confirming, #letteradicredito, ecc.), trascinandosi dietro la relativa sovrastruttura di processi valutativi, documenti contrattuali e vincoli di compliance. Di fatto, queste sovrastrutture generano barriere all’ingresso talmente alte da rendere le soluzioni proposte scarsamente applicabili nella maggior parte dei casi concreti. Questo limita fortemente la capacità di risposta del sistema proprio nei casi in cui sarebbe più necessario supportare classi di fornitori deboli sotto il profilo creditizio ed inseriti all’interno di filiere che richiedono strutturalmente un livello elevato di finanziamento del capitale circolante per l’effetto combinato di diversi fattori, quali: processi di trasformazione lunghi, necessità di magazzini importanti nelle diverse fasi di produzione e distribuzione, tempi di pagamento lunghi dei clienti finali, ecc.
Per fortuna l’innovazione digitale propone soluzioni nuove anche nel campo della Supply Chain Finance, con #Polaris, la soluzione realizzata dal Gruppo TXT per abbattere tutte le barriere che impediscono l’accesso delle aziende più piccole e meno strutturate ai benefici del finanziamento del circolante. Polaris è una soluzione cooperativa che sfrutta la convergenza di interessi all’interno della filiera per trasformare il credito commerciale dei fornitori in denaro liquido, riducendo contemporaneamente il rischio per le banche e gli intermediari che intervengono. Una soluzione pensata per ridurre la complessità dei processi bancari, mantenendo il focus sugli obiettivi comuni a tutti gli attori (fornitori, clienti, banche), vale a dire: tempi di pagamento adeguatamente lunghi per i clienti, liquidità immediata ai fornitori, impieghi commerciali sani a banche e intermediari finanziari.
Più liquidità e meno rischi per tutti. Massima semplicità di utilizzo. Una infrastruttura tecnologica e contrattuale semplice e robusta.