Quando parliamo di Supply Chain Finance intendiamo un ventaglio di strumenti che consentono di finanziare i
flussi commerciali che si sviluppano nel contesto delle filiere di produzione e distribuzione. Il contesto di filiera è un
elemento significativo, perché fa presumere continuità nella relazione di fornitura e interesse comune al risultato
finale, rappresentato dal prodotto commercializzato dall’azienda cliente, collocando quindi gli strumenti per fare
Supply Chain Finance all’interno di un contesto settoriale specifico rispetto all’universo degli strumenti di
finanziamento del capitale circolante.
Si potrebbe pensare che gli strumenti di Supply Chain Finance facciano parte integrante (e anche importante)
della cassetta degli attrezzi di tutti coloro che, all’interno dell’azienda, svolgono funzioni di acquisto di beni e servizi,
piuttosto che di Vendor management. Spesso, però, questo non solo non è vero, ma gli operatori tendono a
considerare questi strumenti come un’imposizione del Finance, funzionale ai suoi obiettivi, piuttosto che un fattore
di complicazione nella relazione con il fornitore.
Con questo articolo mi propongo di:
• spiegare perché il Procurement è uno dei principali fruitori e beneficiari delle soluzioni di Supply Chain Finance;
• illustrare struttura e funzionamento delle principali soluzioni di mercato;
• mostrare che ci sono anche soluzioni semplici per fare Supply Chain Finance.
1. Procurement e Supply Chain Finance
In generale, le soluzioni di Supply Chain Finance che operano sul debito commerciale sono dei meccanismi
finanziari il cui obiettivo è facilitare l’equilibrio dei flussi di cassa dell’azienda acquirente e dei suoi fornitori,
evitando strozzature che possono riverberarsi sulla continuità delle forniture e la pianificazione della produzione.
Si tratta di soluzioni collaborative, agli antipodi rispetto alla soluzione tradizionale del cliente che ritarda
arbitrariamente il pagamento, generando tensione – relazionale e finanziaria – con i fornitori.
Questi meccanismi finanziari funzionano nella misura in cui fanno parte integrante del tessuto di accordi che
costituiscono il rapporto di fornitura, allo stesso titolo delle garanzie e delle certificazioni di qualità. Si tratta quindi
di componenti radicate nella formazione degli accordi di fornitura e destinate a dare risposta specifica al
problema terminale del processo di acquisto di beni e servizi: determinare condizioni di pagamento accettabili
per tutti.
2. Analisi e valutazione comparativa degli strumenti di Supply Chain Finance
Tutto questo è vero in astratto, ma non ci dice ancora nulla sull’effettivo funzionamento dei singoli strumenti di
Supply Chain Finance e sulla loro effettiva usabilità. Proviamo allora a esplorare il mondo degli strumenti
tradizionali di gestione del ciclo passivo, spiegandone il funzionamento e provando a valutarne
comparativamente l’usabilità sulla base di cinque parametri:
3. Gli strumenti di gestione del ciclo passivo
Quando parliamo di strumenti di gestione del ciclo passivo ci riferiamo essenzialmente a: lettere di credito,
confirming, reverse factoring, carte di credito e dynamic discounting. Molti di questi strumenti sono nati con finalità
specifiche diverse dalla gestione del ciclo passivo, ma oggi queste finalità specifiche sono frequentemente ed
esplicitamente integrate con questo ulteriore aspetto. Vediamoli uno per uno.
Lettera di credito. È originariamente uno strumento di garanzia bancaria a fronte di una transazione commerciale.
Come tale è appoggiato ad una linea di credito rilasciata sul debitore e si sostanzia nell’impegno incondizionato
della banca a pagare il fornitore ad una data determinata, sostituendosi all’acquirente. In via di principio, la data
dovrebbe coincidere con la scadenza dell’obbligazione commerciale, ma spesso viene posticipata, d’accordo tra
le parti, generando così un’ulteriore dilazione di pagamento. Affinché lo strumento svolga la funzione di consentire
al fornitore di ottenere liquidità anche prima della sua scadenza, occorre che la lettera di credito sia negoziabile
dal fornitore stesso. La sua effettiva negoziazione avviene a sua volta in appoggio ad una linea di credito di cui il
fornitore disponga presso una sua banca (o anche la stessa banca emittente).
Se esaminiamo lo strumento sulla base dei parametri di valutazione che abbiamo proposto, constatiamo che
esso si applica a singole transazioni, con un’attività di impianto importante e una modesta efficienza creditizia
(alla fine servono due linee di credito a fronte di un’unica transazione, anche se la seconda sconta il rischio banca
e quindi dovrebbe richiedere un processo più rapido). L’operazione, proprio perché “singola”, non genera vincoli o
dipendenze particolari. Dal punto di vista dell’azienda acquirente essa “trasforma” il debito commerciale in debito
finanziario e il costo complessivo dipende essenzialmente dal merito di credito dell’acquirente ed è ripartito tra
acquirente (per l’emissione della lettera di credito) e fornitore (per lo sconto della lettera di credito), con un
impatto prevalente sul primo.
Confirming. È un mandato di pagamento che il debitore conferisce alla banca, incaricandola di assolvere le sue
obbligazioni verso i fornitori, ed a fronte del quale la banca offre ai fornitori la possibilità di scontare (di norma pro
soluto) le loro fatture. Anche questa operazione deve essere appoggiata su una linea di credito che la banca
concede al debitore, mentre non sono abitualmente richieste linee di credito verso i fornitori (almeno se lo sconto
proposto è pro soluto), anche se è comunque necessaria l’apertura di un rapporto tra fornitore e banca.
L’operazione può prevedere un prolungamento dei termini di pagamento a beneficio del debitore.
A differenza della lettera di credito, il Confirming si presta a un uso non limitato a transazioni singole, con un’attività
di impianto che presuppone un’unica linea di credito. Il debitore mantiene il controllo dell’operazione, attraverso
il conferimento dei singoli mandati e quindi l’operazione non determina dipendenze diverse da quella tecnica
derivante dall’utilizzo della piattaforma del provider bancario. Dal punto di vista della comunicazione finanziaria,
l’operazione comporta trasformazione del debito commerciale in finanziario se è previsto un prolungamento del
termine di pagamento ed è comunque soggetta a disclosure in bilancio per le aziende debitrici che applicano i
principi contabili internazionali. Il fornitore ha il beneficio di utilizzare una linea di credito del cliente ed ottenere
cassa, senza dover fare debito. Il costo è quello dello sconto finanziario, con una eventuale componente di servizio
a carico del debitore.
Reverse factoring. È un accordo tra il debitore e la banca per (I) introdurre la banca presso i fornitori, (II) garantire
la collaborazione del debitore nella verifica delle forniture e la sua accettazione delle cessioni di crediti dei fornitori,
(III) eventualmente garantire al debitore la fruizione di termini di pagamento più lunghi di quelli pattuiti con i
fornitori, (IV) stabilire eventuali altre clausole che possono comportare rinunce del debitore ad opporre alla banca
eccezioni che avrebbe invece potuto opporre al fornitore. L’operatività del reverse factoring prevede che ogni
fornitore coinvolto stipuli un contratto di factoring con la banca, che disciplina i rispettivi rapporti in modo
autonomo dall’accordo di reverse factoring. Le cessioni di crediti possono essere perfezionate sia in forma pro
soluto, sia in forma pro solvendo e sono normalmente continuative. Anche il reverse factoring presuppone un’operatività non legata a singole transazioni, richiede la concessione da parte della banca di una o più linee di credito sul debitore e di una linea di credito su ciascun fornitore coinvolto, oltre che la stipula di tutti gli accordi quadro sopra evidenziati. Si tratta di un impianto complesso, che lega stabilmente e in modo esclusivo il fornitore e la banca e raddoppia l’effort creditizio, richiedendo una valutazione autonoma per ogni soggetto. La soluzione genera rapporti esclusivi di lungo periodo, impone quindi vincoli a tutti i partecipanti e determina sia concentrazione del debito, sia dipendenza dalla banca, che ottiene un portafoglio segregato di fornitori con cui operare. Sotto il profilo della comunicazione finanziaria dell’azienda acquirente che applichi i principi contabili internazionali, l’operazione è soggetta a disclosure in bilancio, mentre l’eventuale riclassificazione del debito deve essere valutata in base al contenuto effettivo delle clausole dell’accordo di reverse factoring, in particolare quelle sub (III) e (IV). L’apprezzamento comparativo del costo è di norma eserciziocomplesso, in quanto occorre tener conto di componenti non legate alle singole operazioni di cessione (spese di istruttoria, impianto, valutazione, tenuta conto, ecc.).
Dynamic discounting. A differenza di tutte le altre soluzioni, questa non prevede la partecipazione di una banca,
in quanto è il cliente che utilizza la sua liquidità (che siano giacenze attive o linee di credito di cassa inutilizzate)
per anticipare pagamenti ai fornitori in cambio di uno sconto. Questo rende la soluzione molto più semplice, ma
limita la sua utilizzabilità alla quantità di cassa che l’azienda decide di investire in questa forma di impiego di
liquidità free risk. Non ci sono quindi costi di impianto significativi, né necessità di linee di credito, né vincoli o
dipendenze significative per l’azienda debitrice. L’impatto dal punto di vista finanziario è lineare: riduzione della
liquidità disponibile, in cambio di un rendimento significativo e free risk. Il costo è interamente a carico del fornitore,
al netto dell’eventuale utilizzo di piattaforme tecnologiche di terzi.
Carta di credito. È originariamente uno strumento di pagamento garantito operante prevalentemente in ambito
consumer, che da alcuni anni ha iniziato a estendere la propria applicazione in ambito B2B, potenziando la
componente creditizia. Si tratta, sostanzialmente, di una delegazione di pagamento operata dal debitore, con
surroga dell’emittente della carta nel credito del fornitore e pagamento differito, solitamente entro limiti temporali
ristretti rispetto alla scadenza dell’obbligazione commerciale. L’impianto presuppone una linea di credito a favore
dell’acquirente, il convenzionamento del fornitore, forme di integrazione informatica per gestire il traffico di
transazioni tra le parti. La soluzione non determina vincoli o dipendenze particolari per l’azienda acquirente e, salvo
dilatazioni importanti della durata del credito, non ha impatti sulla comunicazione finanziaria del debitore, restando esclusa anche dagli obblighi di disclosure ex IFRS7. Si tratta però di una soluzione solitamente piuttosto
costosa, soprattutto per il fornitore.
Volendo sintetizzare in forma grafica quello cha abbiamo detto fin qui e assumendo che i cinque drivers che
abbiamo utilizzato per la comparazione abbiano tutti la stessa rilevanza, il risultato della matrice di comparazione
potrebbe essere quello rappresentato nella figura seguente.
Ovviamente, l’esercizio è solo un pretesto per mostrare come la conoscenza delle soluzioni permetta di fare
valutazioni comparative, che vanno poi condotte sugli specifici use cases, calando nella realtà i criteri di
valutazione proposti, che coprono in modo ragionevolmente completo tutti gli aspetti significativi dell’impatto
delle soluzioni di Supply Chain Finance.
L’esercizio astratto consente però di capire anche il motivo per cui l’entusiasmo delle funzioni Acquisti e Supply
Chain delle aziende verso le soluzioni di Supply Chain Finance è storicamente piuttosto limitato. Sono quasi tutte
soluzioni “complicate” da impiantare e ancor più complicate da “vendere” ai fornitori, sicché vantano uno score
comparativo positivo solo il Dynamic Discounting e il Confirming, che sono, a ben vedere, le soluzioni meno
invasive tra quelle esaminate.
4. Una soluzione diversa: Polaris
Quindi non c’è niente da fare? Non ci sono soluzioni semplici per fare Supply Chain Finance?
Può essere difficile crederci, ma anche in Italia è possibile realizzare soluzioni innovative, che funzionano e
producono valore, anche in contesti complessi come la Supply Chain Finance. Ecco quindi Polaris-wcs®, una
soluzione che ribalta i paradigmi tradizionali, semplifica l’operatività, evita ogni forma di ingessamento e permette
all’ecosistema di filiera di beneficiare di una gestione agile della liquidità, senza moltiplicare i processi di
valutazione e concessione creditizia né indurre la trasformazione del debito commerciale in finanziario.
La soluzione è stata ideata e realizzata dal Gruppo TXT, una realtà tecnologica quotata al mercato ristretto della
Borsa di Milano. Il prodotto è sul mercato da un paio di anni e conta già delle referenze importanti, ma è comunque
ancora poco conosciuto.
Polaris è una piattaforma digitale di marketplace, che opera come servizio a disposizione delle imprese acquirenti
che vogliano usufruire di uno strumento di gestione del loro ciclo passivo e di supporto ai loro fornitori. Aderendo
alla piattaforma, le imprese acquirenti possono immettere sul marketplace le loro fatture passive, attestandone
la pagabilità, indicando la data in cui le pagheranno e accettandone l’eventuale cessione agli operatori finanziari
aderenti alla piattaforma stessa. In questo modo, Polaris supporta operazioni di cessione pro soluto dei crediti dai
fornitori alle banche aderenti, ovvero di pagamento anticipato da parte del cliente (Dynamic Discounting), senza
dover realizzare una struttura di accordi diretti tra l’azienda acquirente e le banche, né costringere i fornitori a
stipulare contratti di durata con le banche stesse. L’operatività presuppone un’unica linea di credito, che la o le banche aderenti concedono sull’azienda acquirente, finalizzata all’acquisto pro soluto del suo debito
commerciale.
Se proviamo ad applicare allo strumento i parametri di valutazione che abbiamo utilizzato in precedenza, Polaris
crea una infrastruttura stabile che supporta operazioni singole, coniugando l’assenza di impegni di durata con la
stabilità dell’infrastruttura di adesione al marketplace. L’impianto consiste quindi nell’adesione dei soggetti
interessati (azienda cliente, fornitori e operatori finanziari) alla piattaforma, attraverso un processo digitale che
raccoglie il set documentale necessario agli operatori finanziari per il censimento e la creazione dei rapporti
operativi sui rispettivi sistemi. È richiesta un’unica linea di credito e non vi sono limitazioni all’utilizzo da parte dei
singoli fornitori. La piattaforma è aperta e non impone alcun impegno di utilizzo. La soluzione è “portabile”: ciò
significa che nel tempo possono cambiare gli operatori finanziari coinvolti nei singoli programmi di Supply Chain
Finance, senza incidere sulla stabilità e sul funzionamento dell’infrastruttura. L’assenza di accordi finanziari diretti
tra l’azienda acquirente e gli operatori finanziari neutralizza le possibili criticità sul piano della comunicazione
finanziaria: non ci sono accordi che possano incidere sulla qualificazione del debito o che rendano necessaria la
disclosure obbligatoria prevista dai principi contabili internazionali. Sotto il profilo economico, l’azienda acquirente
corrisponde un canone annuale per l’uso dello strumento, mentre per i fornitori si applica un meccanismo pay per
use, con una commissione pagata sulle singole transazioni di vendita, che si aggiunge al costo finanziario
derivante dallo sconto della fattura. Il fornitore ottiene il beneficio di utilizzare una linea di credito del cliente,
incassando in anticipo senza dover fare debito, e il potenziale vantaggio di poter scegliere tra offerte diverse,
senza essere vincolato ad un offerente unico.
Nella figura sopra, la sintesi della valutazione comparativa di Polaris in rapporto agli altri strumenti che abbiamo
esaminato, ma al di là dell’effetto scenico delle faccine è importante capire la concreta utilizzabilità dello
strumento dal punto di vista delle funzioni Acquisti e Supply Chain.
Si tratta di uno dei punti di forza della soluzione. Una volta completato l’impianto, Polaris diventa uno strumento a
disposizione del Procurement nella sua negoziazione con i fornitori, nei soli limiti complessivi delle linee di credito
disponibili su Polaris, che sono linee non utilizzabili per altre finalità e quindi vincolate al supporto ai fornitori.
Questo non vuol dire che il Finance sia escluso dalla partita. Il Finance dà le carte nella determinazione degli
obiettivi finanziari complessivi (DPO, PFN) e raccoglie e mette a disposizione le linee di credito necessarie (oltre a
quelle magari già disponibili sulla piattaforma), ma non è coinvolto nella gestione operativa che, di fatto, è
responsabilità diretta del Procurement ed è comunque limitata alla selezione dei fornitori da coinvolgere poiché
l’alimentazione delle fatture pagabili sulla piattaforma diventa un processo automatico, integrato direttamente
nell’ERP aziendale.
Queste caratteristiche rendono Polaris estremamente facile da integrare nelle pratiche del Procurement come
strumento di neutralizzazione della variabile finanziaria, di riduzione del rischio per tutti gli stakeholders e di
supporto per i fornitori