Chi si pone il problema di gestire gli aspetti finanziari della (o delle) propria supply chain si imbatte rapidamente in una constatazione: le supply chain sono raramente omogenee e i fornitori che le compongono sono solitamente molto eterogenei.
Gestire le relazioni finanziarie all’interno della supply chain, disegnare programmi di supply chain finance, presuppone quindi un’attività di classificazione dei fornitori che consenta di identificare dei cluster in qualche modo omogenei, almeno rispetto alle finalità che l’azienda buyer si propone.
In questo articolo propongo un modello molto easy per approcciare questa attività di classificazione preliminare, assumendo che il Buyer intenda perseguire un set di finalità relativamente ampio e sia disponibile ad utilizzare un ventaglio di strumenti coerente con tali finalità.
Calibrare l’offerta dei programmi di Supply Chain Finance
Nella tabella seguente un esempio di finalità e strumenti correlati (dall’esame sono volontariamente esclusi gli strumenti di partecipazione al capitale e quelli più legati ad attività specifiche, come gli RTI).
Finalità |
Strumenti |
| Supportare finanziariamente i fornitori critici, vale a dire quelli che – contemporaneamente – risultano difficili da sostituire e sono finanziariamente deboli: l’obiettivo è quello di neutralizzare l’impatto finanziario del rapporto di fornitura sull’attività del fornitore | Disponibilità di credito, sotto forma di:
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| Fidelizzare quei fornitori che costituiscono tasselli importanti dei processi di produzione del Buyer e che siano difficili da sostituire o, comunque, risultino particolarmente validi |
Disponibilità di credito |
| Incentivare determinati comportamenti o politiche da parte dei fornitori (dalla sostenibilità ambientale a quella finanziaria, alla qualità di processi e prodotti) | Idem |
| Utilizzare in modo strategico il proprio debito commerciale, gestendo in modo flessibile la sua durata e le scadenze di pagamento | Negoziazione dei termini di pagamento, combinando estensioni gratuite e/o onerose Favorire la negoziazione dei crediti dei fornitori a condizioni di mercato |
La disponibilità dei fornitori a partecipare a programmi di supply chain finance è condizionata da una serie di circostanze legate alla “forza finanziaria” del fornitore, alla rilevanza del rapporto di fornitura (dal suo punto di vista), da eventuali ulteriori benefici derivanti da una integrazione più spinta con il cliente.
Calibrare l’offerta di programmi di supply chain finance richiede quindi la ponderazione di tutti questi fattori, con l’obiettivo di disegnare soluzioni sufficientemente flessibili da adattarsi al più ampio ventaglio di situazioni soggettive, compatibilmente con gli obiettivi quantitativi e qualitativi che ci si propone di raggiungere.
SCF, logiche di integrazione e classificazione dei fornitori
Un modo semplice per segmentare un portafoglio dei fornitori sufficientemente diversificato è quello di distribuirli in base a due driver:- uno che sintetizzi l’importanza relativa della relazione di fornitura per l’attività del Buyer, tenendo quindi conto di considerazioni qualitative e quantitative e calando nella valutazione anche gli impatti sulla logistica e sui processi produttivi. Dovendo definire questo driver, potremmo chiamarlo “Rilevanza del fornitore per il business” e declinarlo in relazione alla sostituibilità del fornitore stesso in tempi compatibili con gli eventuali adeguamenti della logistica e dei processi produttivi;
- l’altro è il merito creditizio del fornitore, non in assoluto, ma in rapporto a quello del Buyer (merito creditizio non significa dimensione, anche se spesso ne è una proxy, ma solo capacità di ottenere credito a condizioni di mercato). Perché in rapporto a quello del Buyer? Perché, da un lato questo fornisce qualche indicazione potenziale sull’interesse del fornitore per soluzioni finanziarie basate sulla capacità di credito del Buyer, dall’altro suggerisce l’eventuale opportunità di sfruttare invece la maggior capacità di credito del fornitore, piuttosto che “bruciare” la propria.
Il risultato, semplificato, è una matrice come quella riportata di seguito, in cui abbiamo anche “inventato” una potenziale distribuzione dei fornitori nei diversi cluster.
Capacità finanziaria del Buyer e supporto alla filiera
Qualche considerazione sul risultato di questa trasposizione in matrice, che è ovviamente solo uno strumento di analisi e di interpretazione.
Le aree dei Fornitori critici e di quelli non facilmente sostituibili, incrociate con la misura relativa della capacità di credito, si segmentano in tre cluster, cui corrispondono proposte diverse:
- Support, vale a dire una proposta basata su un uso esteso della capacità finanziaria del Buyer, per garantirsi la continuità operativa dei fornitori e svilupparne progressivamente l’autonomia finanziaria. Questo tipo di proposta va veicolata sui fornitori finanziariamente più deboli e può essere articolata con l’utilizzo di strumenti di intervento diversi;
- Hard Integration, è il cluster dei fornitori dotati di una capacità creditizia comparabile a quella del Buyer. In questo caso, la proposta dovrebbe essere mirata ad una più stretta integrazione logistica, operativa e amministrativa, prima ancora che finanziaria, con l’obiettivo di garantire la continuità della relazione e l’eliminazione dei costi inutili;
- Light Integration, è il segmento dei fornitori importanti, ma totalmente indipendenti sotto il profilo finanziario ed ai quali non è opportuno offrire soluzioni di supporto sotto questo profilo. Il loro coinvolgimento in programmi SCF può essere solo finalizzato al conseguimento di obiettivi finanziari del Buyer e va sostenuto combinando la capacità di credito del fornitore con quella del Buyer.
C’è poi l’area normalmente più estesa, quella dei Fornitori facilmente sostituibili, che non è automaticamente esclusa da qualsiasi considerazione in materia di coinvolgimento in programmi SCF. Gli obiettivi diventano, in questo caso, più schiettamente opportunistici e prevalentemente finanziari. Così, alla massa dei fornitori finanziariamente più deboli si possono proporre soluzioni finalizzate all’allungamento dei tempi di pagamento piuttosto che operazioni di dynamic discounting, se il Buyer è molto liquido, mentre con i fornitori più solidi si possono negoziare termini di pagamento più lunghi.