Finanziare la Supply Chain - Una passeggiata attraverso il problema e le sue possibili soluzioni

2. Il ruolo chiave della grande impresa in un contesto di supply chain

C’è un limite oltre il quale il perseguimento esclusivo dell’interesse individuale della grande impresa finisce per inaridire l’ecosistema economico-sociale in cui essa opera. Questo è vero quando si guarda alla sostenibilità ambientale, ma è altrettanto vero se si guarda all’ecosistema organizzativo delle filiere produttive e distributive.

Perseguire esclusivamente l’interesse individuale è facile, ma potenzialmente assai rischioso. Un produttore di autoveicoli che persegua l’ottimizzazione unilaterale dei propri indicatori finanziari rischia di trovarsi con una rete di vendita azzoppata da pagamenti troppo brevi in rapporto alla rotazione del magazzino e con processi produttivi discontinui per la difficoltà dei fornitori di finanziare il proprio circolante. Gli uni e gli altri si trasformano in performances negative sul mercato, in disaffezione dei consumatori e, alla fine, in risultati finanziari subottimali.

La grande impresa che realizza impianti di trasformazione in tutto il mondo e cerca di finanziarsi tirando il collo ai suoi fornitori, scoprirà presto che il degrado nelle performances di questi ultimi rende più difficile completare le opere nei tempi previsti ed aumenta l’incidenza di ritardi e non conformità, con conseguente allungamento dei pagamenti dei suoi clienti. Senza contare che ogni fornitore, a sua volta, sceglie di volta in volta quale cliente privilegiare in base a driver che non sono solo la combinazione di prezzo e quantità, ma anche puntualità di pagamento, disponibilità di strumenti di finanziamento del circolante, integrazione operativa, ecc.

3. Finanziare la supply chain è comunque un’attività collaborativa

L’approccio al finanziamento della supply chain intesa come sistema è necessariamente un approccio olistico, che inquadra l’interesse individuale dei singoli soggetti all’interno di una cornice di equilibrio complessivo. Da questo punto di vista, è un approccio la cui responsabilità ricade principalmente sull’impresa che si pone al centro del suo ecosistema, che sia il punto di arrivo della catena di produzione o quello iniziale di distribuzione di prodotti finiti.

Il funzionamento di questi ecosistemi complessi richiede, tra le altre cose, una gestione equilibrata nel finanziamento del loro working capital complessivo e, quindi, il coinvolgimento strutturale di attori estranei al rapporto di fornitura ed alle sue implicazioni logistiche, quali sono i partners finanziari (banche, intermediari specializzati, fondi, compagnie di assicurazione crediti e, in generale, tutte quelle classi di soggetti in grado di assicurare la liquidità del sistema, sulla scorta di valutazione di merito creditizio riferite alle singole controparti ed agli asset che possono essere monetizzati, tenuto conto del contesto di relazioni contrattuali ed operative).

Il coordinamento degli interessi delle diverse classi di attori coinvolte nel finanziamento della supply chain è un processo che richiede consapevolezza delle complessità insite nell’approccio di ciascun soggetto.

Dal punto di vista del Buyer, una volta definito l’equilibrio prezzo/quantità accettabile il tema finanziario si declina nell’opportunità di una durata del debito commerciale coerente con quella dei processi di trasformazione/vendita/incasso e nella valutazione degli strumenti di finanziamento disponibili, con i loro effetti sulla rappresentazione finanziaria dei dati aziendali [rif. Articolo SCF Arrangements].

Il punto di vista del Fornitore è speculare e, potenzialmente, contrapposto a quello del Buyer.

L’intervento dei Partners finanziari permette di trasformare la contrapposizione di interessi Fornitore/Buyer in meccanismi cooperativi, basati sulla combinazione tra la capacità di credito dei soggetti coinvolti e gli strumenti tecnici disponibili.

 4. Gli strumenti per il finanziamento della supply chain

Nella tabella seguente sono sinteticamente illustrati gli strumenti disponibili per il finanziamento del working capital, con i relativi presupposti creditizi e gli effetti contabili delle operazioni, distinguendo gli strumenti che operano sul passivo di bilancio (righe con fondo giallo) da quelli che operano sull’attivo (righe con fondo azzurro).

Come si vede, il ventaglio degli strumenti è ampio, ma questo non vuol dire che si tratti di strumenti alla portata di tutte le imprese. La dimensione aziendale e la capacità di credito sono delle discriminanti importanti riguardo l’effettiva disponibilità d’uso di molti di essi. La dimensione aziendale è fondamentale, per esempio, per garantire economie di scala ai finanziatori che vogliano impostare operazioni di reverse factoring che presentino una sufficiente diversificazione dei fornitori coinvolti. La capacità di credito è un presupposto dell’utilizzo attivo di tutti gli strumenti indicati. La combinazione delle due discriminanti disegna un contesto in cui, ancora una volta, sono prevalentemente le grandi aziende ad avere la possibilità pratica di utilizzare questi strumenti e, in particolare, quelli che agiscono sul passivo dello stato patrimoniale.

5. Come utilizzare gli strumenti disponibili per finanziare la supply chain

Le supply chain vere, però, non sono come i sistemi solari della fisica classica, caratterizzati da un corpo centrale circondato da corpi più piccoli, ma costellazioni di stelle di diversa grandezza che interagiscono tra loro, scambiandosi merci e prestazioni in modo indipendente dalle loro dimensioni relative. Ciò significa che anche aziende di medie dimensioni possono trovarsi a svolgere il ruolo di centro focale di singoli segmenti di supply chain, con l’obiettivo di ottimizzare il finanziamento del working capital dell’azienda e del pezzo di costellazione di cui sono il centro. Come affrontare il problema?

Alcune regole di buon senso.

1. Non esiste la soluzione che va bene in tutti i casi.
2. Mappare i soggetti principali del proprio tratto di supply chain, cercando di valutarne lo standing finanziario in rapporto a quello della propria azienda. Fatto questo, cercare di utilizzare al meglio la capacità di credito altrui (puntando a condizioni di pagamento più lunghe, se è un fornitore, o più brevi se si tratta di un cliente).
3. Individuare i punti deboli della catena di fornitura, non solo dal punto di vista logistico e dei processi produttivi, ma anche dal punto di vista finanziario. Valutare come sostenere gli elementi più deboli (e porre le condizioni per poterli sostituire all’occorrenza).

Solo quando si arriva all’ultimo punto ci si pone il problema degli strumenti di sostegno utilizzabili e degli obiettivi di equilibrio complessivo del propro ciclo operativo da perseguire. A questo punto, tornano di attualità le dimensioni aziendali, la capacità di credito, la valutazione dell’impatto operativo implicito nelle singole soluzioni e delle constraints che esse si portano dietro, soprattutto in una logica di lungo periodo.

Qualche esempio.

Obiettivo: allungamento del ciclo passivo e sostegno ai fornitori.

Soluzione 1 – Reverse Factoring

Soluzione 2 – Confirming

Soluzione 3 – Lettera di credito

Come si vede, non è detto che l’abbondanza di strumenti sia suscettibile di generare soluzioni convincenti, soprattutto perché si tratta di soluzioni settoriali e legate ad una specifica partnership, con i vincoli di dipendenza che questo comporta.

6. Come superare le criticità dell’approccio tradizionale: Polaris

La nostra passeggiata termina quindi con una proposta, quella di Polaris, che ambisce a superare alcuni dei limiti tipici delle soluzioni tradizionali al finanziamento della supply chain.

Polaris è una piattaforma digitale cui aderiscono tutti e tre i soggetti chiave del finanziamento della supply chain: Buyer, Fornitori e Finanziatori. La loro adesione ad una architettura contrattuale comune determina la costituzione di una community permanente nel tempo e la condivisione delle informazioni necessarie a supportare la realizzazione di operazioni che si ripetono nel tempo. Il motore della community è il Buyer, che invita i propri fornitori ad aderire, negozia con loro i termini di pagamento (con la possibilità di assicurarsi anche forme di elasticità), può associare fornitori e finanziatori, definendo programmi specifici per singoli segmenti, e alimenta la piattaforma con le fatture passive che risultano pagabili all’esito dei suoi processi di controllo interno.

Polaris è aperta alla partecipazione di diversi partner finanziari, che definiscono le linee di credito disponibile per ogni singolo Buyer ed i relativi prezzi.

In questo modo, Polaris consente ai fornitori di accedere all’offerta di credito dei partners finanziari (e anche del Buyer, che può impostare anche operazioni di dynamic discounting) in modo assolutamente dinamico e senza alcun tipo di vincolo e gestisce la negoziazione del debito commerciale del Buyer.

Rispetto alle soluzioni tradizionali, Polaris offre una soluzione aperta, scalabile, che non determina dipendenza da singoli player finanziari e consente anche ai fornitori più piccoli e più deboli di accedere alla liquidità resa disponibile dai player che insistono sulla piattaforma.

Polaris assorbe nel suo funzionamento tutti gli strumenti di finanziamento del working capital passivo esaminati in precedenza e permette al Buyer di utilizzarli in modo flessibile per raggiungere i suoi obiettivi di finanziamento della supply chain, associandoli ai diversi cluster di fornitori e player finanziari.

Volendo ripetere l’esercizio di analisi proposto sopra

Soluzione 4 – Polaris