Stiamo vivendo un momento di drammatico e repentino riorientamento nella definizione delle supply chain, sotto i colpi delle tensioni geopolitiche, della pandemia e ora del conflitto aperto in Ucraina, che ha sostituito la più antica via di traffico commerciale del pianeta, quella tra Europa e Asia, con un gigantesco buco nero che combina conflitto bellico ed economico. La logica di questa ridefinizione è in gran parte già tracciata: catene di fornitura più corte, in modo da ridurre le vulnerabilità logistiche e, auspicabilmente, anche il loro impatto ambientale.
Questo significa anche un duro lavoro di rilocalizzazione delle produzioni in prossimità dei loro mercati di sbocco. Un’attività che richiederà investimenti, trasferimenti di competenze e tanto tanto supporto finanziario.
Il cambiamento delle supply chain, almeno quelle manufatturiere, impatterà anche le logiche di finanziamento delle supply chain, lasciando meno spazio alla tradizionale e prevalente finalità di ottimizzazione del capitale circolante della grande impresa buyer, per passare ad una logica di sostegno di quelle componenti della supply chain maggiormente coinvolte nei percorsi di ridisegno e sostenibilità.
Gestire questo processo richiederà l’adozione di strategie proiettate sul medio e lungo periodo, in luogo della massimizzazione del risultato a breve che ha caratterizzato la storia di almeno l’ultimo ventennio. Cosa possono fare le piattaforme di supply chain finance all’interno di questa evoluzione?
Una piattaforma non è altro che un insieme di strumenti che si propongono di facilitare il conseguimento degli obiettivi di soggetti diversi, attraverso l’uso della tecnologia e un certo grado di ingegnerizzazione e standardizzazione delle relazioni contrattuali sottostanti. Ma le piattaforme non sono tutte uguali e la pretesa che facciano tutto ugualmente bene è solo marketing.
È quindi importante affrancarsi dalla logica delle etichette vuote e ragionare in concreto sulla struttura e le caratteristiche delle singole soluzioni. Non basta essere o definirsi una piattaforma, occorre capire e valutare l’improvement effettivo che ogni soluzione specifica garantisce rispetto agli obiettivi dei partners e alla situazione as is. Questo è particolarmente importante proprio perché ci troviamo in un momento di svolta rispetto a un mainstream tradizionale fatto, appunto, di obiettivi finanziari di breve termine, mainstream che ha marcato anche la struttura delle soluzioni di supply chain finance. In questo contesto, non è detto che soluzioni di successo pensate vent’anni fa e dotate di un imponente track record siano la risposta migliore al problema di oggi.
Misurarsi con una logica di sostegno effettivo verso i fornitori che compongono le filiere, superando le logiche di concentrazione sugli attori più importanti, significa cercare di superare i limiti delle soluzioni tradizionali: occorre quindi portare l’enfasi su efficacia e applicabilità orizzontale, piuttosto che su volumi e risultati finanziari a breve. Occorre ridefinire le logiche tradizionali dei prodotti finanziari che si supportano, piuttosto che subirle. Occorre incorporare nelle logiche di piattaforma il punto di vista dei fornitori, senza considerarli meri soggetti passivi.
Prendere sul serio questa sfida significa aggiungere a un’attività focalizzata sull’integrazione applicativa tra sistemi diversi, di cui beneficiano essenzialmente i grandi players, anche un’attenzione maggiore alla user experience e alla condivisione orizzontale di regole e processi. In questo modo una piattaforma di supply chain finance può diventare uno strumento di supporto all’ecosistema della filiera su una dimensione non più limitata a piccole frange di fornitori, benché volumetricamente significative.
Con questo approccio abbiamo disegnato Polaris, con l’obiettivo di fornire una soluzione scalabile, pensata per favorire l’adesione dei fornitori e dare al buyer tutte le leve e la flessibilità necessarie a gestire la transizione.
Contesto e cambiamento di paradigma: dalla globalizzazione alla rilocalizzazione
1. Tensioni geopolitiche
2. Pandemia
3. Conflitto aperto
4. Sostenibilità ESG
> Catene più corte, rilocalizzazione delle produzioni più vicino ai loro mercati di sbocco, sostenibilità
+ supporto finanziario + trasferimento di competenze + investimenti
> Ridefinizione delle logiche dell’attività di supply chain finance: da short term financial driver (per il Buyer) a componente di sostegno per la filiera, con un'estensione importante dei soggetti coinvolti
Platform economy e supply chain finance
Le piattaforme sono un potenziale elemento di supporto a questo mainstream, ma che sfida hanno davanti?
Supportare un ecosistema vs ottimizzare il working capital di un soggetto > la strumentazione finanziaria può essere la stessa, ma processi, strutture e user experience devono essere riviste per diventare utilizzabili da un maggior numero di soggetti
Gli attori
Dalla prevalenza del finance al protagonismo dei supply chain manager, che devono diventare più polivalenti: non solo logistica e produzione, ma anche finanza e tanto investimento nella conoscenza dei fornitori.